Es ist sieben Uhr morgens. Thomas Genta betritt sein Büro. Seit zwei Wochen ist er IT-Leiter eines mittelständischen Unternehmens, das sich auf Produkte für die Lebensmittelindustrie spezialisiert hat. Das weltweit aktive Traditionsunternehmen beschäftigt knapp über 1.000 Mitarbeiter in vier Ländern.
So innovativ im Produktbereich gearbeitet wird, die IT hat hier nicht Schritt gehalten. Der frühere IT-Leiter, nun in Rente, hat seine Abteilung geführt, wie dies eben in den 1980ern so üblich war. Wenige Vorgaben, jeder macht sein Ding. Die IT-Infrastruktur für die Produktion wurde mit der Hilfe von externen Dienstleistern redundant aufgebaut. Dort liegt auch die Priorität bei der täglichen Arbeit. Alles andere muss warten.

Bereits beim ersten Kennenlernen hat der Geschäftsführer darauf hingewiesen, dass sich in der IT-Abteilung einiges ändern muss. Der Job wird nicht ganz einfach, die Herausforderungen für die neue IT-Leitung sind hoch. Genta brachte sie auf den Punkt: Fit machen für das 21. Jahrhundert, als Partner auf Augenhöhe. Dieser Satz kam gut an.

Das ist keine definierte IT-Strategie, nur ein paar mündliche Vorgaben, so Gentas Conclusio. Schmunzelnd nahm er noch einen Wunsch der Geschäftsführung entgegen, der unweigerlich kommen musste: Billiger soll das alles auch noch werden. Das Budget steigt seit Jahren, aber wohin das Geld fließt, darüber gibt es wenig Transparenz. Das erste Kennenlernen seines 30-köpfigen Teams war dann eher ernüchternd.

Die Suche nach aktueller IT-Dokumentation verlief ebenso im Sand wie jene nach definierten Prozessen und klaren Zuständigkeiten. Egal, wen er danach fragt, es kommt höfliches Schulterzucken: Ist bisher auch ganz gut ohne gegangen. IT Service Management, ITIL, usw. hat bisher nicht Einzug gehalten. Und trotzdem, es läuft tatsächlich gar nicht so schlecht: Einige verlässliche Dienstleister stehen bereit, notfalls auch die Kohlen aus dem Feuer zu holen. Mit den meisten ist man seit langem auf Du und Du. Wie teuer dieser Service ist, ist jedoch nicht konkret nachvollziehbar. Definierte Service Levels? Fehlanzeige! Es riecht nach Risiko.

Genta hat sich einige Zeit zum Schaffen von Klarheit und zum Definieren einer IT-Strategie erbeten. Doch sein erstes halbes Jahr im Unternehmen will er nicht nur mit Fact Finding Missions und kosmetischen Operationen verbringen. Vielmehr hat er vor, ein paar Pflöcke einzuschlagen und damit die zukünftige Taktzahl vorzugeben. Er wird Business Service Management einführen und damit schnell für Klarheit, auch im Management, sorgen:

Er erkennt die Notwendigkeit hier Top Down vorzugehen, in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung. Er macht das auch nicht zum ersten Mal, hat Erfahrungen aus seiner letzten Anstellung, nicht nur positive. Die wird er nutzen, um nicht in jede Falle zu gehen, die für ihn aufgestellt ist.

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